CRM in der Praxis: Der Beginn einer be­son­de­ren Freund­schaft

Wenn sich ein Un­ter­neh­men mit dem Gedanken an­freun­det, ein (neues) CRM-System zu im­ple­men­tie­ren, ist das zunächst einmal mit Er­war­tun­gen verbunden: eine Ver­bes­se­rung des Kun­den­kon­tak­tes, eine In­ten­si­vie­rung der Ge­schäfts­be­zie­hun­gen und nicht zuletzt eine be­schleu­nig­te Ge­winn­ent­wick­lung durch eine über­zeu­gen­de Customer Ex­pe­ri­ence (CX) – die Summe aller Er­fah­run­gen, die ein Kunde mit einem Un­ter­neh­men macht. Diese Er­fah­run­gen sollen natürlich besonders positiv ausfallen, sie sollen über die Zu­frie­den­heit hinaus zu Be­geis­te­rung und starker Kun­den­bin­dung führen.

Wenn es nicht menschelt, ge­schäf­telt es schlecht

Bei aller Di­gi­ta­li­sie­rung in den Be­zie­hun­gen: auch trotz eines flo­rie­ren­den Online-Handels wollen Menschen mit Menschen Geschäfte machen. Sie möchten sich, wenn auch kein de­tail­lier­tes Bild, so doch zumindest eine Vor­stel­lung von ihrem po­ten­ti­el­len Ge­schäfts­part­ner machen – von seiner Per­sön­lich­keit, von seiner Glaub­wür­dig­keit, von den Absichten und den Sym­pa­thie­wer­ten.

Kurz: Menschen sind der Di­gi­ta­li­sie­rung nicht abgeneigt – aber sie wollen gerade bei großen In­ves­ti­tio­nen nicht auf per­sön­li­chen Kontakt ver­zich­ten.

De­sti­na­ti­on Kunden ins Zentrum stellen – im Blindflug

Customer Centri­ci­ty – im Blindflug

In vielen Un­ter­neh­men pflegt man durchaus gute Kun­den­be­zie­hun­gen, meint aber, die Pflege der neuen CRM-Software über­las­sen zu können. Ein Miss­ver­ständ­nis. Customer Re­la­ti­ons­hip Ma­nage­ment bzw. Kun­den­be­zie­hungs-Ma­nage­ment ist nicht in erster Linie ein Werkzeug, sondern vor allem eine Haltung; eine strikt auf den Kunden ge­rich­te­te Denkweise.

Dies nicht zu be­rück­sich­ti­gen, bedeutet eine Ent­täu­schung zu pro­gram­mie­ren – wie eine Punkt­lan­dung per Autopilot auf un­be­kann­tem Gelände und mit einem neuen, noch nicht erprobten Flugzeug.

Vorsprung durch Vorarbeit

Sinn­vol­ler­wei­se beginnt eine CRM-Im­ple­men­tie­rung mit einer Prozess-Analyse, die Auf­schluss darüber gibt, was die Mit­ar­bei­ter, Fach­be­rei­che und Ab­tei­lun­gen vom CRM-System erwarten. Dabei üben wir uns in einer alten Tugend: genaues Zuhören und kon­zen­trier­tes Befragen. Zur Kon­kre­ti­sie­rung folgt ein Workshop mit der Ge­schäfts­füh­rung, in dem Ana­ly­se­er­geb­nis­se und Mehrwerte in der Anwendung prä­sen­tiert werden.

Fast alles richtig gemacht

Der Start der neuen Software sollte möglichst „light” von­stat­ten­ge­hen, begrenzt auf die Funk­tio­nen, die den höchsten Nutzen für den Kunden und das eigene Un­ter­neh­men bringen. Zudem können sich die Mit­ar­bei­ten­den dadurch nach und nach an das neue System gewöhnen und sind eher offen für einen weiteren Ausbau. Ein so erprobtes wie sinn­vol­les Vorgehen. Al­ler­dings: auch wenn die Software performt und die Prozesse laufen, läuft´s oft immer noch nicht richtig rund, weder un­ter­neh­mens­in­tern noch extern.

Bleibt alles anders

Woran liegt’s? Wieder mal an einem ein­zig­ar­ti­gen, aber viel­schich­ti­gen, und in seiner Kom­ple­xi­tät schwer greif­ba­ren Faktor: dem Menschen. So un­ter­schied­lich er auch agieren, empfinden und be­ur­tei­len mag, in einem Punkt herrscht Einigkeit: ein tief­sit­zen­der Wi­der­wil­le gegen Ver­än­de­run­gen. Das kennt jeder von sich: Selbst wenn der Kopf genau weiß, nach dem Motto „Gute Idee, aber machen wir nicht“.

Was Kund*innen wollen, ist alles andere als ein Geheimnis

Sie möchten außer einer tollen Lösung auch Mehrwert!

* Beratung, die je nach Wunsch de­tail­liert oder kon­zen­triert In­for­ma­tio­nen wei­ter­gibt, die Un­ter­schie­de ver­deut­licht und Ent­schei­dun­gen er­leich­tert.
* Un­ter­stüt­zung bei Problemen. Keine ver­schränk­ten Arme, kein „Geht nicht”, keine Stol­per­stei­ne, sondern Klar­hei­ten und Kümmerer.
* Eine (!) Kon­takt­per­son, die den Kunden und seine Wünsche versteht, die Schwie­rig­kei­ten und Mög­lich­kei­ten erkennt.
* Das alles möglichst jederzeit und ohne lange War­te­zei­ten.
* Ein gutes Gefühl in allen Phasen der Ge­schäfts­be­zie­hung, Respekt, Freund­lich­keit, Zu­ge­wandt­heit. Dabei ist es Kund*innen denkbar gleich, mit welchem Tool ihre Wünsche
erfüllt werden …

Das Ende der Customer Journey

Soweit der Wunsch. Was Kunden bekommen, ist meist ganz anders. Die oben genannten Wünsche – ei­gent­lich das, was Kunden erst zu Kunden macht – werden komplett ignoriert. Statt­des­sen endlose Te­le­fon­schlei­fen, hilfloses Zahlen- und Rau­ten­drü­cken, immer wieder andere Kon­takt­per­so­nen, um immer wieder dieselbe Ge­schich­te zu erzählen. Ver­un­si­che­rung durch falsche oder un­voll­stän­di­ge In­for­ma­tio­nen. Ärger durch un­er­wünsch­te, ir­re­le­van­te (weil der falschen Ziel­grup­pe zu­ge­ord­ne­te) Ansprache. Stress statt Erlebnis.

Merke: Wenn die stärkste Emotion, die ein Unternehmen bei Kunden zu erzielen vermag, blanke Wut ist, stimmt was nicht…

Wie change sind wir?

Aber warum bleiben selbst moderne Un­ter­neh­men und Dienst­leis­ter diese Ver­bes­se­run­gen so kon­se­quent schuldig? Warum haben sie der Un­zu­frie­den­heit ihrer Kunden so wenig ent­ge­gen­zu­set­zen? Eine ein­fach­kom­pli­zier­te Antwort: Menschen sind her­vor­ra­gend darin, sich mit Ge­ge­ben­hei­ten zu ar­ran­gie­ren. Das macht den Erfolg der Spezies aus. Ob man sich in der Politik, in der Familie oder beim Einkauf umsieht: selbst wenn sich die Not­wen­dig­keit des Neuen längst bewiesen hat, bleiben die Sym­pa­thi­en beim Be­ste­hen­den. „Die Vernunft erklärt, aber das Mögen und Nicht­mö­gen kom­man­diert”, erklärt der Philosoph Humberto Maturana diese Haltung. Gilt auch für das Rückgrat des Un­ter­neh­mens, die Or­ga­ni­sa­ti­on.

Die funk­tio­na­le Or­ga­ni­sa­ti­on: Starke Schwach­stel­len

Bei allem Wandel in den Struk­tu­ren und in der Technik bleibt eins scheinbar un­um­stöß­lich: Die Or­ga­ni­sa­ti­ons­form – genauer gesagt, die funk­tio­na­le Or­ga­ni­sa­ti­on. Alt­be­kannt und ver­meint­lich bewährt, hier­ar­chisch aufgebaut, aber an­de­rer­seits leicht zu handlen und wahr­schein­lich deshalb von einem Großteil aller Un­ter­neh­men immer noch fa­vo­ri­siert.
Gerade kleine und mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men (KMU) mit einem über­schau­ba­ren Portfolio schätzen die Über­sicht­lich­keit und un­kom­pli­zier­te Nutzung. Diese auch mit dem unschönen Namen Ver­rich­tungs­or­ga­ni­sa­ti­on belastete Un­ter­neh­mens­struk­tur ist ge­glie­dert nach Funk­tio­nen wie Be­schaf­fung, Lieferung, Pro­duk­ti­on, Vertrieb und Service.

Das große ABER daran: Es gibt keine Kohärenz dem Kunden oder dem Markt gegenüber. Alle Ab­tei­lun­gen bzw. Funk­tio­nen agieren für sich, mit eigenen Ver­kaufs­zie­len und -stra­te­gi­en und eigenen Bot­schaf­ten, oft un­ge­fil­tert und un­ko­or­di­niert.

Intern kommt es zu rasendem Still­stand: Die Ab­tei­lun­gen kapseln sich ab, verfolgen eigene, mitunter sogar kon­kur­rie­ren­de Ziele, wobei diese Ak­ti­vi­tä­ten extern nicht ankommen. Immer mehr Mit­ar­bei­ter mit fan­ta­sie­vol­len Titeln (Chief Digital Officers, Chief Customer Officers etc.) bringen immer mehr SaaSTools zum Einsatz, mit dem Schlacht­ruf „Viel nützt viel”. Durch den Mangel an Schnitt­stel­len steigt der manuelle Aufwand ständig, zusammen mit den Kosten.

CX? War wohl nix!

Die Ef­fek­ti­vi­tät der Arbeit und die Ver­läss­lich­keit der In­for­ma­tio­nen hingegen sinken rapide. Ebenso wie die Mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter, sich mit den einzelnen Tools kon­struk­tiv aus­ein­an­der­zu­set­zen, statt im Rausch der Di­gi­ta­li­sie­rung immer mehr zu im­ple­men­tie­ren. Eine solche, im Grunde chao­ti­sche Ver­fah­rens­wei­se kann für das Un­ter­neh­men intern funk­tio­nie­ren, aber bestimmt nicht für den Kunden. Die Customer Ex­pe­ri­ence wird mit der funk­tio­na­len Or­ga­ni­sa­ti­ons­form für Ziel- oder Kun­den­grup­pen zur Ach­ter­bahn­fahrt; leider zu einer un­frei­wil­li­gen und wenig freud­vol­len. Das große Ziel der Kun­den­be­geis­te­rung ist dadurch je­den­falls in weite Ferne gerückt. Ganz zu schweigen vom ROI – der bleibt zu einem hohen Pro­zent­satz eine wirt­schaft­li­che Fata Morgana.

Exkurs I

Wer sind ei­gent­lich unsere Kunden? Ziel­grup­pen­ge­sprä­che Um sich Kunden und Kun­den­wün­schen an­zu­nä­hern, bedarf es einer ziel­ge­rich­te­ten Bewegung. Das meint weniger das typische Fir­men­ka­rus­sell, in dem sich beinahe alles erst mal um interne Be­find­lich­kei­ten dreht; es meint mehr den Jet, den Über­flie­ger, der es er­mög­licht, alle Details zu über­bli­cken und schnell seinen Blick­win­kel zu wechseln, um un­ter­schied­li­che Markt­ent­wick­lun­gen schnell und genau zu erkennen.

Aber first things first: Der erste Blick sollte dem anfänglich Wichtigsten gelten – der Definition des Kunden nach Zielgruppenkriterien.

Eine Ziel­grup­pe ist per De­fi­ni­ti­on ein be­stimm­ter Kun­den­ty­pus, mit dem Bedarf an einem Produkt oder einer Dienst­leis­tung. Um diesem Bedarf in Leistung, Effizienz und Emotion ent­spre­chen zu können, braucht es einer möglichst le­bens­na­hen Analyse der in­di­vi­du­el­len Touch­points und Ei­gen­schaf­ten, die den je­wei­li­gen Kundentyp ausmachen. Dazu gehören sein spe­zi­el­les Kauf­ver­hal­ten ebenso wie seine Werte und Ansprüche. Eine Kom­ple­xi­tät, die kein Schub­la­den­den­ken erlaubt. Schließ­lich umfasst jede Ziel­grup­pe mehrere Kun­den­ty­pen mit eigenen Vor- und Ein­stel­lun­gen, ist aber trotz un­ter­schied­li­cher Be­weg­grün­de vereint in ihrem Interesse an einem be­stimm­ten Produkt.
Ziel­grup­pen­de­fi­ni­ti­on ist ein komplexer, aber un­ab­ding­ba­rer Prozess, wenn man Wert darauf legt, Menschen adäquat zu in­ter­es­sie­ren und zu in­for­mie­ren, um sie letzt­end­lich zu möglichst begeisterten Kunden zu machen.

Anleitung zum Umdenken

Der Wechsel von der funk­tio­na­len zur zzO bedeutet, einen neuen Denk­an­satz zu wagen, ganz außerhalb der Kom­fort­zo­ne. Wir wollen es dem Kunden einfacher machen, deshalb nehmen wir in Kauf, es uns selbst schwerer zu machen. Der Fahrplan zur Umsetzung ist ent­spre­chend einige Stationen länger als bei einer üblichen Software-Im­ple­men­tie­rung.

Hier ein Beispiel zur Vor­ge­hens­wei­se.

1. Workshop zur Analyse der Ist-Situation (Pro­zess­ana­ly­se) mit allen Fach­be­rei­chen / Ab­tei­lun­gen
2. Kick-off-Workshop mit der Ge­schäfts­füh­rung und Ab­tei­lungs­lei­ter*innen / Team­lei­ter*innen. Themen hierbei sind:
   02.1 Vor­stel­lung der Ana­ly­se­er­geb­nis­se
   02.2 Vor­stel­lung der Leitidee „Um­stel­lung auf eine ziel­grup­pen­ori­en­tier­te Or­ga­ni­sa­ti­on (zzO)”
   02.3 Wie erreichen wir eine ziel­grup­pen­ori­en­tier­te Or­ga­ni­sa­ti­on:
   Brain­stor­ming / freier Ge­dan­ken­aus­tausch
   Pro­to­kol­lie­rung der Er­geb­nis­se (Konsens)
   The­men­fel­der: Or­ga­ni­sa­ti­on / In­fra­struk­tur, Qua­li­fi­ka­ti­on, Be­geis­te­rungs­fä­hig­keit, Change-Ma­nage­ment, Tech­no­lo­gie, Ziel­grup­pen, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le
   
3. Fest­le­gung der Zu­stän­dig­kei­ten und Benennung von Ver­ant­wort­li­chen
   
4. Stra­te­gie­ent­wick­lung
   
5. Ziel­grup­pen­de­fi­ni­ti­on
   
6. Kun­den­be­fra­gun­gen und interne Daten zu den de­fi­nier­ten Ziel­grup­pen
   
7. Aus­wer­tung der Er­geb­nis­se je Ziel­grup­pe und Kon­so­li­die­rung der Er­geb­nis­se
   
8. Rich­tungs­wei­sen­de Ent­schei­dung: funk­tio­na­le Or­ga­ni­sa­ti­on oder zzO­Um­set­zung
   – teilweise oder 100-prozentig
   
9. Kon­zept­ent­wick­lung (Proof of Concept)
   
10. Umsetzung:
    – Abbildung be­vor­zug­ter Prozesse und Funk­tio­nen
    – Prä­sen­ta­ti­on eines Prototyps des neuen CRM-Systems
    – Suk­zes­si­ve Anpassung der Ober­flä­chen

Keine leichte Übung. Erst mal …

Eine ziel­grup­pen-zen­trier­te Or­ga­ni­sa­ti­on hat, wie alles, natürlich auch Nachteile. Das betrifft vor allem die Vorarbeit: früh­zei­tig Stra­te­gi­en ent­wi­ckeln, Konzepte erstellen und Um­set­zungs­pla­nun­gen auf die Straße bringen. Immer verbunden mit größerem Per­so­nal­be­darf und erhöhtem En­ga­ge­ment jedes Einzelnen. Das Mindset aller Be­tei­lig­ten wird in punkto Ver­än­de­rung zum Teil extrem gefordert.

Vision und Motivator gesucht

Es wird also zwingend notwendig sein, die Mit­ar­bei­ten­den noch vor dem Start des zzO-Projekts zu in­vol­vie­ren. Gänzlich umgehen lässt sich eine Phase der Ver­un­si­che­rung dabei kaum. Aber sie lässt sich abkürzen. Durch eine Führung, die Visionen hat, Teams un­ter­stützt, Mut macht und den Wandel agil und glaub­wür­dig begleitet. Als Arbeit-, Geld- und darüber hinaus vor allem als Sinngeber.

Das Ziel: mehr Zukunft

Or­ga­ni­sa­to­ri­sche Än­de­run­gen schneiden lieb­ge­won­ne­ne, aber oft unnötige Zöpfe ab. Gelingt es, diesen Freiraum für mehr Kun­den­ori­en­tie­rung zu nutzen, ist das ein Hebel für mehr Umsatz und mehr Ren­ta­bi­li­tät. Das wiederum er­mög­licht – un­ter­stützt vom CRM-System – Kund*innen besser zu verstehen, sie im Fokus zu behalten und so einen erkenn- und fühlbaren Mehrwert zu bieten. Eine es­sen­ti­ell wichtige Ent­schei­dung, zumal der Wechsel / die Op­ti­mie­rung der Or­ga­ni­sa­ti­ons­form für viele Un­ter­neh­men ein Schritt zu neuen Ziel­grup­pen und Märkten und damit in eine neue Zukunft sein kann.

Exkurs II

Team works

Teams sind das Gegenteil von „Wir da oben – die da unten”- Or­ga­ni­sa­tio­nen. Erst im Team entfaltet eine Ziel­vor­stel­lung so große Kraft, dass sie alle Wi­der­stän­de und Ge­gen­sät­ze über­brückt. Kein Ama­teur­fuß­bal­ler wird sich die Mühe machen, zu erklären, warum er als er­wach­se­ner Mensch Lust darauf hat, sich nach der Arbeit jede Woche die Knochen beim Kicken zu lädieren, im Regen her­um­zu­lau­fen oder sich um dreckige Trikots zu kümmern. Er weiß, dass er das will, nd das genügt. Es braucht kaum Dis­kus­si­on über Sinn und Zweck, denn Emotion, Per­sön­lich­keit und Über­zeu­gung haben bereits Ja gesagt. Ein Team ist eine Part­ner­schaft, kein Preis-Leistungs-Ver­hält­nis. Warum sollte es einem Un­ter­neh­men nicht möglich sein, eine zumindest ähnliche Bindung auf den Weg zu bringen?

Kein Zweifel

Damit eine Ver­än­de­rung in ge­wünsch­ten Bahnen verläuft, braucht sie Un­ter­stüt­zung. Von jemandem, der sich auskennt – mit dem Aufzeigen von Mög­lich­kei­ten, dem Erklären von Vor- und Nach­tei­len, der Steuerung digitaler und analoger Prozesse, kurz: mit Mensch und Technik. Hier sind Mutmacher, Spar­rings­part­ner, Kümmerer und „Müll weg räumer“ gefragt.

Das nötige Wissen und die Erfahrung dazu bringen wir gern mit. Damit Sie sich in jedem Fall zwei­fels­frei richtig ent­schei­den können.

Sollten Sie sich nun dafür entscheiden, mit uns ein Gespräch zu führen, freuen wir uns darauf!
Ihr Matthias Kauf